«Единственный способ никого не раздражать — не делать ничего интересного». Даниэль Эк, Spotify, — о времени, вдохновении и музыкальном бизнесе
Когда Даниэлю Эку было пять лет, ему подарили гитару и компьютер, что предопределило его главные увлечения во взрослой жизни. В средней школе он создал маленькую IT-империю, когда научился программировать и дал работу одноклассникам, а в 18 лет играл в рок-группе и мечтал стать профессиональным музыкантом. Когда он решил объединить две своих страсти — музыку и технологии, — появился Spotify. Сейчас Spotify пользуются 299 млн человек по всему миру, а о том, как сервис Эка преобразовал музыкальную индустрию, уже снимает сериал Netflix. Прочитайте, что Даниэль Эк говорил в разные годы о том, как провести идеальное совещание, что нужно делать, когда приходит вдохновение, и как шведская медлительность проявляется в культуре Spotify.
О времени
Некоторым руководителям моё утро покажется невероятно ленивым. Мой «рабочий» день по-настоящему начинается только в 10:30. Я встаю в районе 6:30 и провожу некоторое время с женой и детьми. В 7:30 я начинаю тренировку. В 8:30, даже зимой, я иду на прогулку — в это время мне лучше всего думается. В 9:30 я читаю в течение часа или получаса. Книги по истории, лидерству, биографии — мой вкус, как и в музыке, непостоянный.
Многие предпочитают принимать важные решения рано утром. Я принимаю их позже — по крайней мере, по европейским меркам. Но это не потому, что я продуктивен в это время, а потому что у нас очень много сотрудников в США. Я приучил себя работать таким образом. Первую половину дня я посвящаю коучингу, личным встречам и планированию. Потом я берусь за главную задачу дня и уделяю большую часть рабочего времени ей.
Моя роль как лидера — научить других использовать их время по максимуму. Время — самый ценный ресурс не только для компании, но и для сотрудников.
Асинхронная работа лучше синхронной. Я знаю, многие руководители предпочитают, чтобы важные решения принимались через них, но это замедляет процесс. Сотрудникам часто приходится ждать, когда руководитель сможет найти время для их вопроса, так что синхронная работа обходится очень дорого.
Я хочу, чтобы мои сотрудники чувствовали себя свободными и знали, что им не нужно моё одобрение. Я доверяю их решениям, но намеренно освобождаю своё время, чтобы у них была возможность прийти ко мне. Они должны знать: если что — я здесь, чтобы помочь.
Три составляющих идеального совещания: мы заранее знаем, чего хотим, понимаем, какие у нас есть варианты, и определяем роли для всех участников. На совещаниях часто недостаёт какой-то одной составляющей — а иногда сразу всех. Тогда приходится говорить: «Это ужасное совещание. Давайте закончим его и поработаем, чтобы в следующий раз более эффективно провести встречу». Отличный способ погрузить участников совещания в суть проблемы — описать её в документе Google Docs. Ознакомившись с бэкграундом и контекстом, люди могут сосредоточиться на обсуждении проблемы, вместо того чтобы тратить время на её изучение.
Многие руководители думают о бизнесе недостаточно — и вместо этого тратят время на совещания. Отождествлять совещания и эффективность — большая ошибка. Часто чем меньше совещаний и больше решений — тем стремительнее развивается бизнес. Хотя я знаю невероятно организованных и успешных людей, которые уделяют много времени совещаниям, — в том числе моих подчинённых.