Яндекс.Эксперименты. Как поисковик превратился в экосистему и что это такое
После IPO в 2011 году среди сотрудников «Яндекса» оказалось 132 долларовых миллионера. Теперь Волож выращивает новое поколение миллионеров
24 мая 2011 года сооснователь российского поисковика «Яндекс» Аркадий Волож покинул здание биржи NASDAQ на Times Square в Нью-Йорке долларовым миллиардером. Размещение акций компании, которую он с Ильей Сегаловичем создавал почти 20 лет, прошло по верхней границе ценового диапазона. Инвесторы были в восторге от их детища: в ходе IPO его оценили в $8 млрд. В первый же день торгов акции подорожали на 55%. «Яндекс» и его владельцы привлекли $1,3 млрд — это был второй после IPO Google результат для интернет-компаний.
Самый популярный поисковик России (на него приходилось 64% запросов россиян в интернете) зарабатывал на рынке интернет-рекламы. В 2010 году его объем составил 27 млрд рублей, а в 2017-м — уже 166,3 млрд рублей. Но вот уже несколько лет интернет-рекламы для развития компании недостаточно. «Яндекс» стал уступать Google долю в российском поиске. «Ту компанию, которая провела IPO, построило мое поколение менеджмента — «старички», которым уже под 50 лет, — рассуждает в интервью Forbes 54-летний создатель «Яндекса». — И они уже свое большое дело в жизни сделали и свое заработали. Следующее поколение менеджеров должно двигать компанию дальше». После IPO среди сотрудников «Яндекса» оказалось 132 долларовых миллионера.
Каким Волож видит «Яндекс» следующего поколения? Это уже, конечно, не только и не столько поисковик, а скорее экосистема, где вырастают новые сервисы и бизнесы, которые начинают подпитывать весь этот организм не только финансово, но и технологически. На первый взгляд, Google делает то же самое. Однако 41-летний директор по технологиям «Яндекса» Михаил Парахин такое сравнение с ходу отвергает: «Мы все время объясняем инвесторам, что мы не Google of Russia, а Кремниевая долина или даже все Западное побережье. «Яндекс» — это такая агломерация Amazon, Google, Uber. У Google есть поиск, но нет ретейла и такси. У нас нет YouTube, но есть «Такси», «Музыка», «Авто.ру» и т. д.».
Волож уверен, что без трансформации компания застряла бы, стагнировала и ничего бы не стоила. Конечно, он преувеличивает. «Яндекс» по-прежнему зарабатывает на своей изначальной рекламной модели: 84 млрд из 94,1 млрд рублей выручки компании в 2017 году принес поиск. Но новые сервисы, такие как классифайды и такси, растут со скоростью 60% и даже 111% в год (соответственно). На NASDAQ «Яндекс» стоит $11 млрд, и примерно треть этой капитализации, по оценке Воложа, уже приходится на «Яндекс.Такси», «Яндекс.Маркет» и др. Менеджеры этих сервисов и новых экспериментов «Яндекса» отлично мотивированы и готовы работать круглосуточно. Forbes выяснял, как Волож выращивает новое поколение миллионеров «Яндекса».
Взаимное обогащение
Экосистема «Яндекса» в понимании Воложа — это что-то вроде платформы для полета на Марс, но не с Земли, а уже с орбиты. Для разработки современных сервисов нужна серьезная инфраструктура — огромные дата-центры, куча машин и сотрудники. Если сервис делают не пять, а 50 или тем более 500 человек, нужно средство разработки, которое позволяет им каждый день скоординировано разрабатывать один софт. У «Яндекса» есть такие возможности.
Инфраструктуру новых проектов не нужно разрабатывать с нуля: когда запускается очередной сервис, все имеющиеся в компании технологии находятся в распоряжении внутреннего стартапа. Например, когда сервису «Яндекс.Дзен» понадобилась система рекомендаций, движок и весь machine learning взяли у «Яндекс.Музыки». Каршеринг «Драйв» пользуется картами «Яндекса», а голосовой помощник «Алиса» легко встраивается в навигатор, поисковое приложение и браузер. Эта технологическая платформа значительно лучше Open Source, уверяет Волож. «Есть и другие компоненты экосистемы, которые мы распространяем внутри всех этих компаний: бренд, бэк-офис, рекламная сеть», — рассказывает операционный директор компании Грег Абовский.
В самом начале в стартапе работает пара десятков человек, и им не нужно нанимать юристов или бухгалтеров, у них есть бухгалтерия и юридический отдел «Яндекса». Или, например, стартапу надо за два месяца нанять 50 человек. HR «Яндекса», который, по словам Воложа, способен набирать по нескольку тысяч сотрудников в год, им в этом поможет. Благодаря единому логину стартапу не нужно уговаривать 10 млн человек регистрировать у себя кредитную карту, люди уже привязали свои карты к логину на «Яндексе», когда ездили на «Такси», покупали билеты на «Афише» или фотоаппарат на «Маркете». У «Яндекса» есть трафик, и он может рекламировать новый сервис на своих ресурсах. И, конечно, у него есть узнаваемый бренд. Когда «Яндекс» что-то запускает, это привлекает внимание.
«Нашим внутренним стартапам начинать в экосистеме чуть легче, чем совсем с нуля, — резюмирует Волож — Они взлетают с довольно высокой платформы, с ненулевого уровня». Парахин даже говорит, что многие компании готовы с «Яндексом» что-нибудь сделать вместе — хоть «яичницу пожарить», потому что «вероятность успеха сильно выше».
Но главным бизнесом «Яндекса» всегда был поиск, хотя некоторые из идей, которые кипят в «бульоне» экосистемы, можно было бы превратить в большую самостоятельную компанию. «Вопрос, который перед нами стоял, звучал так: как создать условия, которые позволят этим идеям превратиться в большие бизнесы? — вспоминает Абовский. — Варианты: мы недостаточно быстро бежим, даем недостаточно ресурсов этим командам, мы не привязываем мотивацию этих людей к успехам в их конкретном бизнесе, начинании, проекте и т. д.».
Для начала нужно было классифицировать существующие проекты внутри «Яндекса». Были бизнесы, которые явно отличались от поиска, — «Яндекс.Маркет», «Яндекс.Такси», «Медиасервисы» и «Вертикали» (классифайды). На обсуждение новой структуры у совета директоров ушел год: что делать с людьми, с зарплатами, с переходом сотрудников из одной команды в другую? «Большой вопрос касался программы мотивации людей. Когда и что им выделяется? Это опционы? Это акции? Когда они могут их превратить в деньги, по какой механике?» — рассказывает Абовский.